這是一個(gè)惟有“變”才是“不變”的時(shí)代，現(xiàn)在又似乎是個(gè)一切都要重新界定的動(dòng)亂時(shí)期;

　　這是一個(gè)15年來(lái)始終處于變革的工業(yè)制造公司，一個(gè)“永遠(yuǎn)不會(huì)停止轉(zhuǎn)型”的動(dòng)力企業(yè);

　　這是一個(gè)典型的美國(guó)老頭，手邊不離“最代表美國(guó)精神”的CocaCola，卻在這個(gè)“變”為主題詞的公司中，不變地“服役”了30余年。

　　作為一家擁有上百年歷史的工業(yè)產(chǎn)品制造巨頭，伊頓憑借著選擇不同的業(yè)務(wù)組成及經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)了不同的增長(zhǎng)方式，特別是始于1994年的轉(zhuǎn)型，讓伊頓從原來(lái)以卡車和零部件為主的制造公司，成功拓展了業(yè)務(wù)發(fā)展空間，在宇航、電氣和液壓等業(yè)務(wù)上成為了大贏家，避免了汽車零部件行業(yè)的全球滑落。

　　“金融危機(jī)當(dāng)然對(duì)我們也造成了影響，不過，2008年伊頓的表現(xiàn)還是令人滿意的。”世界五百?gòu)?qiáng)、全球領(lǐng)先的工業(yè)產(chǎn)品制造商——伊頓公司亞太區(qū)總裁馬凱捷對(duì)去年的數(shù)字表示出了應(yīng)有的贊賞。誰(shuí)能說不是呢?154億美元(亞太區(qū)達(dá)到了近20億美元)、18%的年銷售額增長(zhǎng)，對(duì)于一個(gè)工業(yè)產(chǎn)品制造商來(lái)說，確實(shí)難得。而這一切都要?dú)w功于變革——“持續(xù)了15年并將一直持續(xù)下去的轉(zhuǎn)型”。

　　“轉(zhuǎn)型與多元化是伊頓發(fā)展的核心動(dòng)力，”馬凱捷告訴記者，“未來(lái)你也不會(huì)聽到伊頓轉(zhuǎn)型完成的消息，因?yàn)樗鼘⒁恢背掷m(xù)下去。”始于1994年的伊頓轉(zhuǎn)型，正是杰克·韋爾奇帶領(lǐng)GE將并購(gòu)增長(zhǎng)變?yōu)槊绹?guó)商界“箴言”的時(shí)代，同為美國(guó)工業(yè)巨子，伊頓從來(lái)沒有停止過自己的并購(gòu)步伐——百余年中近60項(xiàng)的并購(gòu)和業(yè)務(wù)剝離。即便是在年景不好的2008年第四季度，伊頓的并購(gòu)交易依然為其帶來(lái)了13%的銷售額增長(zhǎng)貢獻(xiàn)，而去年的兩個(gè)大手筆就是收購(gòu)了德國(guó)的穆勒集團(tuán)和臺(tái)灣的飛瑞公司。

　　并購(gòu)的增長(zhǎng)和內(nèi)生性的有機(jī)增長(zhǎng)都源于伊頓的多元化戰(zhàn)略，這也是包括GE在內(nèi)的巨頭們成功的秘訣所在。在危機(jī)面前，伊頓的多元化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)無(wú)疑：大大分散了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、避免了經(jīng)濟(jì)周期對(duì)公司發(fā)展的劇烈波動(dòng)。當(dāng)杰克·韋爾奇在中國(guó)傳經(jīng)布道時(shí)，無(wú)數(shù)的中國(guó)企業(yè)家都在試圖從這位最成功的CEO那里取到多元化成功的秘訣，遺憾的是，很多企業(yè)只是學(xué)到了皮毛而已，最終成為所謂多元化道路上的又一個(gè)“烈士”。

　　伊頓作為成功的典型代表，沉淀了對(duì)多元化的實(shí)踐理解。“我們的多元化包含三個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)的多元化，這從我們廣泛的產(chǎn)品線上便可知;一是地理上的多元化，早期伊頓的業(yè)務(wù)主要是在美國(guó)本土，如今美國(guó)本土的營(yíng)收只占到45%，而其他地區(qū)占到了55%，特別是新興經(jīng)濟(jì)體，新興市場(chǎng)的份額在伊頓業(yè)務(wù)的比重已經(jīng)由2003年的10%增長(zhǎng)到了2008年21%;第三個(gè)多元化是基于經(jīng)濟(jì)周期的投資多元化，伊頓將之分為早周期、中周期、晚周期和非周期，根據(jù)不同業(yè)務(wù)所受周期影響與否或者程度的不同，提前做好投資的安排。”馬凱捷告訴記者。

　　多元化的戰(zhàn)略為伊頓進(jìn)行全球資源的有效配置提供了最好的條件。雖然從全球看，卡車和汽車零配件業(yè)務(wù)并不再是伊頓的主力業(yè)務(wù)，目前這兩塊業(yè)務(wù)比重已經(jīng)不到整體的1/4，但是在多元化的區(qū)域中，亞太地區(qū)在這兩塊業(yè)務(wù)卻呈現(xiàn)出良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，馬凱捷表示，伊頓在亞太市場(chǎng)依然保持了對(duì)這兩個(gè)項(xiàng)目的投資。

　　不久前，“股神”巴菲特用購(gòu)入伊頓股票的形式向這家百年企業(yè)投上了堅(jiān)挺的一票，馬凱捷毫不掩飾對(duì)此的興奮。不過，對(duì)他而言，正在虹橋機(jī)場(chǎng)附近新建的伊頓亞太總部大樓和正在醞釀的伊頓在中國(guó)的第二個(gè)研發(fā)中心的建立，將更有價(jià)值。

　　◎?qū)υ採(cǎi)R凱捷

　　永不停歇的轉(zhuǎn)型

　　記者：伊頓從1994年起就沒有停止過轉(zhuǎn)型，伊頓從之前的以卡車和零部件為主的企業(yè)發(fā)展到如今電氣、宇航、液壓等多元化的工業(yè)產(chǎn)品制造商，伊頓轉(zhuǎn)型的目的是什么?達(dá)到什么樣的目標(biāo)才意味著轉(zhuǎn)型的結(jié)束?

　　馬凱捷：伊頓轉(zhuǎn)型的根本目的是幫助公司在經(jīng)濟(jì)周期不好的情況下依然保持增長(zhǎng)，盡可能消除或者減少經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩帶來(lái)的不利影響。因?yàn)榇蠹彝紩?huì)看到單一業(yè)務(wù)的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境向好時(shí)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，一派大好，但當(dāng)環(huán)境一惡化，企業(yè)生存立馬成為問題，如今的很多企業(yè)即是如此，這些單一企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期的抵抗能力很差。而多元化的企業(yè)恰恰能很好地分散這一周期影響。

　　2008年我們的財(cái)務(wù)報(bào)表中，終端市場(chǎng)的狀況比較疲軟，增長(zhǎng)緩慢，但電氣、液壓和宇航業(yè)務(wù)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，這樣使整體業(yè)務(wù)依然增長(zhǎng)了18%，這就是我們多元化的好處。

　　轉(zhuǎn)型已經(jīng)持續(xù)了15年，這15年的轉(zhuǎn)型是我們?cè)鲩L(zhǎng)的基本策略。之所以要持續(xù)15年，是因?yàn)槲覀兊霓D(zhuǎn)型通過兩種方式：一種是通過并購(gòu)，一種是自身業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。比如要做成功一起并購(gòu)是要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間的，從前期的談判，到后來(lái)的整合、調(diào)整都是需要時(shí)間的。

　　從根本上講，業(yè)務(wù)的持續(xù)轉(zhuǎn)型和多元化是我們保持增長(zhǎng)必不可少的，所以我們不會(huì)告訴你：某一天我們的轉(zhuǎn)型結(jié)束了。因?yàn)槲覀儠?huì)把轉(zhuǎn)型持續(xù)下去，永遠(yuǎn)不變的是變。

　　記者：伊頓作為一家工業(yè)產(chǎn)品的制造商，也一直在推動(dòng)成為系統(tǒng)方案解決商的努力，以IBM為例，它成功地完成了從制造商到解決方案提供商的轉(zhuǎn)型。伊頓在這方面的轉(zhuǎn)型有何考慮?

　　馬凱捷：當(dāng)人們問我這個(gè)問題時(shí)，我一定會(huì)給以肯定的回答，因?yàn)檫@也是我們努力的方向。其實(shí)我們的很多業(yè)務(wù)集團(tuán)已經(jīng)在向這方面轉(zhuǎn)型，都在為客戶提供系統(tǒng)的解決方案，這在電氣業(yè)務(wù)集團(tuán)上，做得比較好，他們已經(jīng)從設(shè)計(jì)、安裝、服務(wù)的整個(gè)系統(tǒng)上為客戶提供解決方案;在航空領(lǐng)域，我們不僅為客戶制造零部件，還在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，以及為客戶提供在什么樣的電壓下進(jìn)行哪些最經(jīng)濟(jì)有效的應(yīng)用方案，比如在中國(guó)的大飛機(jī)項(xiàng)目中，我們已經(jīng)從前期就參與了其中。

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　　多元化是增長(zhǎng)的基本策略

　　記者：年初，伊頓進(jìn)行了新的業(yè)務(wù)重組，重新劃分為電氣和工業(yè)兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，其中宇航、汽車組件、液壓和卡車零部件業(yè)務(wù)都劃歸工業(yè)集團(tuán)。伊頓進(jìn)行業(yè)務(wù)重組原因是什么?

　　馬凱捷：進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重組，最主要原因是電氣業(yè)務(wù)有了極大的增長(zhǎng)，所以必須要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)改變，在亞太地區(qū)電氣業(yè)務(wù)的比例甚至超過了50%。

　　首先是電氣集團(tuán)，以前這塊業(yè)務(wù)主要在北美地區(qū)，去年我們進(jìn)行了兩大收購(gòu)，一個(gè)是德國(guó)的穆勒集團(tuán)，一個(gè)是臺(tái)灣的飛瑞，收購(gòu)后伊頓將近60%的營(yíng)收都是美國(guó)地區(qū)之外貢獻(xiàn)的。另外一個(gè)原因是在電氣業(yè)務(wù)中，我們一直要推廣動(dòng)力鏈的概念，一直希望向客戶提供完整的產(chǎn)品線，比如中移動(dòng)及化工類公司、鋼鐵企業(yè)等，他們可以用一系列的產(chǎn)品，從電腦的服務(wù)器、供電中心以及其他的一系列的產(chǎn)品都可以在伊頓的產(chǎn)品線上找到匹配的產(chǎn)品，這樣的話，能夠更好地延伸產(chǎn)品線和銷售線。另外，工業(yè)集團(tuán)下面的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，比如宇航、液壓、卡車零部件等實(shí)際上可以共享客戶，因?yàn)樗麄兠鎸?duì)的客戶是同一類型的，把他們放到一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，可以進(jìn)行協(xié)同配合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

　　第三就是有利于新技術(shù)的開發(fā)，把各個(gè)集團(tuán)的技術(shù)能力整合到一起，比如混合動(dòng)力技術(shù)，我們的卡車和液壓集團(tuán)都能進(jìn)行提供，這樣的話，就給客戶更多的選擇余地。

　　記者：伊頓作為多元化的典型代表，百年的歷史上經(jīng)歷過多個(gè)經(jīng)濟(jì)周期都屹立不倒，那么伊頓對(duì)于多元化是如何理解的?

　　馬凱捷：伊頓對(duì)多元化的理解有三個(gè)方面：一個(gè)是地理上的多元化，伊頓之前的業(yè)務(wù)主要是在北美特別是美國(guó)地區(qū)，后來(lái)的轉(zhuǎn)型中，伊頓的業(yè)務(wù)分布逐漸多元，現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)占到45%，美國(guó)之外的市場(chǎng)是55%。其中美國(guó)之外的新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)明顯也快于本土市場(chǎng)，2003年增長(zhǎng)10%，2008年增長(zhǎng)了21%。

　　第二個(gè)是業(yè)務(wù)的多元化，伊頓由原來(lái)的以卡車和汽車零配件為主業(yè)，轉(zhuǎn)為如今的業(yè)務(wù)構(gòu)成：電氣集團(tuán)占45%，工業(yè)集團(tuán)占到55%。

　　第三是按照商業(yè)周期進(jìn)行多元化。我們按照商業(yè)周期把業(yè)務(wù)分為早周期、中周期、晚周期和沒有周期變化的業(yè)務(wù)。比如，在早周期的業(yè)務(wù)中，住宅電氣、單相的電源保護(hù)裝置、重卡、汽車業(yè)務(wù)，他們實(shí)際上在2007年就已經(jīng)呈現(xiàn)出下滑的趨勢(shì)，在2008年嚴(yán)重衰退，但是在晚周期的航空等業(yè)務(wù)，一直到近期才表現(xiàn)出來(lái)下滑跡象，而2008年的表現(xiàn)還是相當(dāng)不錯(cuò)。所以能夠明顯看出來(lái)，晚周期比早周期的商業(yè)下滑來(lái)到的時(shí)間，要晚18～24個(gè)月。這樣能夠根據(jù)業(yè)務(wù)下滑的周期進(jìn)行資本投資和業(yè)務(wù)的多元化配置。

　　總體來(lái)說，伊頓的增長(zhǎng)策略主要由三個(gè)部分來(lái)支撐，第一塊就是運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化，第二塊是關(guān)于進(jìn)行組織架構(gòu)的優(yōu)化，第三塊是如何管理利用好供應(yīng)商，以實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，降低資本的占用度，使資本的密集度降低，這在現(xiàn)在的時(shí)期顯得非常重要。

　　執(zhí)行力是持續(xù)增長(zhǎng)的不變動(dòng)力

　　記者：無(wú)論是轉(zhuǎn)型還是保持多元化業(yè)務(wù)的持續(xù)成長(zhǎng)，企業(yè)的執(zhí)行力都尤為關(guān)鍵，而伊頓商業(yè)體系(EBS)在其中發(fā)揮了重要的作用。伊頓是如何保持變革中執(zhí)行力的?

　　馬凱捷：我們用伊頓商業(yè)體系(EBS)在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中發(fā)揮作用，EBS就像一個(gè)循環(huán)一樣，把各種好的工具都囊括進(jìn)來(lái)，對(duì)各種業(yè)務(wù)進(jìn)行持續(xù)評(píng)估(伊頓商業(yè)體系包括了公司的核心價(jià)值、政策、業(yè)務(wù)操作和連續(xù)評(píng)估并提高效益的流程。它為公司提供了平臺(tái)，能夠在公司內(nèi)部?jī)?yōu)化管理，將不同跨行業(yè)的產(chǎn)品聯(lián)系起來(lái)，將項(xiàng)目開發(fā)、工程技術(shù)、生產(chǎn)制造各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，增加管理效率，降低管理成本，減少管理風(fēng)險(xiǎn))。比如，我們用伊頓商業(yè)體系來(lái)融合新收購(gòu)的企業(yè)，就是很重要的一部分內(nèi)容。

　　然后在運(yùn)用過程中，持續(xù)評(píng)估效應(yīng)，將評(píng)估后的效果納入伊頓大學(xué)中，進(jìn)行優(yōu)化推廣。伊頓大學(xué)基本是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)大學(xué)，也有面對(duì)面的課程，大部分的培訓(xùn)內(nèi)容是由全球的團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)的，它將伊頓全球的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)通過各種地區(qū)語(yǔ)言與各個(gè)地區(qū)進(jìn)行分享。伊頓商業(yè)體系中還有非常完善的評(píng)估機(jī)制，我本人已經(jīng)擔(dān)任了十幾年的評(píng)估員。評(píng)估員可以來(lái)自各個(gè)方面與層次，評(píng)估的業(yè)務(wù)也并非是對(duì)口的業(yè)務(wù)，比如上周我剛到印度，對(duì)其一個(gè)研究中心進(jìn)行評(píng)估。這樣的評(píng)估，可以讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠保持對(duì)業(yè)務(wù)的持續(xù)熟悉和關(guān)注，并能夠知道如何借助這個(gè)體系幫助員工進(jìn)行提高執(zhí)行力。

　　記者：伊頓從1993年進(jìn)入中國(guó)，大中華區(qū)的業(yè)務(wù)保持了持續(xù)的快速增長(zhǎng)，而能夠?qū)崿F(xiàn)增長(zhǎng)的重要因素就是很好地進(jìn)行了本土化，請(qǐng)問，你如何理解作為一家制造型跨國(guó)公司的本土化?

　　馬凱捷：對(duì)于一家制造企業(yè)來(lái)說，本土化并不僅僅意味著在本地制造產(chǎn)品，還要在設(shè)計(jì)出適合本地市場(chǎng)的產(chǎn)品，需要知道本土客戶的需求，要有工程技術(shù)能力、研發(fā)能力、本地化的供應(yīng)鏈管理等，是要具有能提供系統(tǒng)的、整體的、本地化解決方案的能力。只有具備這些才能在本地市場(chǎng)站住腳，并持續(xù)增長(zhǎng)。